25.03.2010

«Как оценить топ-менеджера на этапе его привлечения»

Наши уважаемые эксперты и многоуважаемые участники в активном обсуждении рассмотрели вопросы:

  • Интервью по компетенциям: как не ошибиться с интерпретациями ответов кандидатов.
  • Подбор «под задачу» или подбор «под человека»?
  • Маркеры успешности топов.
  • Принцип подбора «ключ к замку».

Эксперты:

  • Ольга Подольная — Эксперт по оценке персонала;
  • Елена Диянова — Директор по персоналу компании «С.Т.К. Строй-Сити»;
  • Константин Харский — Бизнес-тренер, коуч;
  • Инна Можайская — Генеральный директор HR-агентства «Можайская и партнеры».
Вместе с нашими экспертами участники Клуба решили кейс №1 и кейс №2.

Тексты кейсов:

Кейс № 1

Описание компании:

Алексей создал компанию 15 лет назад. Сначала он организовал сбор лома по Москве и продавал его перекупщикам. Потом, имея уже надежных поставщиков, сам выходил на металлургические комбинаты. Постепенно компания стала крупной трейдинговой с численностью персонала около 300 человек.

Основной костяк коллектива сложился еще на заре становления бизнеса. С коммерческим и исполнительным директорами, директором по логистике у владельца были приятельские отношения. Он им доверял, однако все переговоры с металлургическими комбинатами о поставках вел сам.

Когда все процессы были отлажены, Алексею стало скучно. Друзья предложили ему заняться переработкой лома, а также сдавать в лизинг оборудование для переработки поставщикам. Алексей обсудил это со своим другом, который был Исполнительным директором в его компании. При первом рассмотрении новое направление бизнеса выглядело заманчиво. Но, если в торговле Алексею все было понятно, то новое направление требовало компетенций, которых в компании не было. Алексей решил нанять профессионала.

После обсуждений с кадровым агентством, решено было назвать эту позицию «Директор по развитию». Требования к кандидатам были следующими — опыт работы в компании, которая продает или перерабатывает лом, опыт Start-up проектов (в частности разработки бизнес-планов, формирования команды), сильные управленческие навыки. В течение шести месяцев испытательного срока, новоиспеченному Директору по развитию предстояло сделать экономическое обоснование проекта, взять кредит на покупку необходимого оборудования, подписать контракт с европейскими поставщиками, найти потенциальных клиентов на лизинг оборудования.

Из пяти кандидатов, предложенных агентством, Алексей остановился на Иване Игоревиче. Иван Игоревич был старше его на 15 лет , имел опыт работы в известных крупных металлургических производственно-торговых компаниях на позициях Генерального директора, был образован (МИСИС, МВА, свободный английский язык), имел презентабельный внешний вид. У Ивана Игоревича в прошлом был свой бизнес. Алексею импонировало, что Иван Игоревич позиционировал себя как эффективного управленца. На собеседовании он говорил, что для него важна задача, а также качество и сроки ее исполнения. «Я всегда разбиваю основную задачу на более мелкие, и четко контролирую ее исполнение подчиненными» — говорил кандидат.

Через три месяца они расстались с большим списком взаимных претензий друг у другу.

Основные претензии Алексея — владельца бизнеса к Директору по развитию:

  1. Кандидат отказывался разрабатывать бизнес-план, делать расчеты по кредиту, вести предварительные переговоры с банками. Он требовал нанять в компанию финансового директора для выполнения этих функций. У нас же вопросами финансов занимался всегда Исполнительный директор. В его компетенции не входил экономический просчет этого проекта, Ивана Игоревича брали на работу как раз для этого.
  2. На переговорах с французами-поставщиками оборудования вел себя нелояльно — требовал эксклюзивных условий по цене и условиям поставки, не шел на уступки. Французы —серьезная компания, а мы «маленькие клиенты», я добивался контакта с ними целый год!
  3. Также жестко он вел себя с потенциальными клиентами на лизинг оборудования — требовал прозрачных доказательств их платежеспособности, не шел на уступки. Наши поставщики с нами уже 10-15 лет, они могут обидеться и уйти от нас.
  4. Требовал особых условий — отдельный кабинет, персонального помощника. А ведь проект только в самом начале, затраты и так большие! И вообще, нужно сидеть вместе с подчиненными, тогда они работают лучше!

Претензии Директора по развитию к владельцу:

  1. Не доверяет профессионалам. Выбирает сотрудников по принципу «свой-чужой». Свои, как правило, не являются профессионалами, как в случае с Исполнительным директором.
  2. Не умеет вести переговоры. Управленческие решения часто строит на эмоциях. Часто прогибается под требования клиента. Чтобы исправить ситуацию отправляет подчиненных, а они уже не в лучших условиях, отношения напряженные.
  3. Не умеет управлять — в компании нет четкой иерархии, все 300 человек подчиняются владельцу, он может отменить распоряжение непосредственного руководителя.

Алексей потребовал у агентства замену Ивану Игоревичу.

Задание:

  1. Проанализировать ситуацию.
  2. Ответить на вопросы:
    • возможно ли найти Директора по развитию Алексею?
    • какими компетенциями должен обладать кандидат?

Кейс № 2

Общая информация:

ЗАО «Шапки-ушанки» была основана в 1991 году. Маленькая швейная мастерская при обычном Ателье. За 10 лет работы мастерская выросла до швейной фабрики головных уборов с оборотом более $0,5 млн. в месяц. Была открыта собственная лаборатория головных уборов, где разрабатывались новые модели. На базе этой лаборатории разработана уникальная форма кроя головных уборов, что является Ноу-Хау данного производства. Кепки, бейсболки, шапки, сделанные по этой модели, кроя очень хорошо сидят на голове, не доставляют дискомфорта и идут практически к любой форме овала лица. Модели пользуются спросом на рынке, и компания прирастала от 20 до 40% в год до 2009 года.

Организационная структура:

Высшим органом управления является собрание акционеров. Один из акционеров занимает должность Генерального директора. Генеральный директор является и председателем совета директоров, который состоит из коммерческого директора, финансового директора, Директора по персоналу, Начальника производства и Директора по ИТО. Численность персонала в компании 349 человек.

На деле все важнейшие решения принимаются двумя людьми: Генеральным директорам и коммерческим директором.

Ситуация на рынке:

Российская текстильная промышленность — одна из отраслей, в наибольшей степени пораженная экономическим кризисом. Если свести воедино все негативные факторы, сказавшиеся на производстве в России, то можно получить следующую картину:

  1. Спад массового спроса. Население стало гораздо больше тратить на питание, чем прежде, и гораздо меньше на одежду.
  2. Подделки и поставки дешевого товара из Китая приняли обвальный характер.
  3. Цены на сырье и транспортные расходы выросли, да и производство собственного сырья в Росси практически пришло в упадок.

Ситуация в компании:

Четыре года назад акционеры приняли решение передать управление компанией наемному Генеральному директору. Никто из совета директоров не подходил на эту позицию. Финансовый директор был с другого рынка и работал в компании только полгода, Начальник производства не обладал достаточным образованием, и не стремился покорять новые высоты. Директор по персоналу был новым человеком в компании (2 месяца). Коммерческий директор не изъявил желания участвовать в конкурсе на замещение данной вакансии. В рядах сотрудников нашелся подходящий кандидат, который сам давно желал занять эту позицию. Андрей — Мужчина 33 лет, проработавший в компании 5 лет. Он прошел путь от менеджера по продажам до Директора по продажам. За это время успел поработать и в закупках и в отделе Логистики. Он хорошо знал структуру компании, бизнес процессы, клиентов, конкурентов и собирался поступать на МВА. Он обладал аналитическим умом, умением войти в доверие к человеку и способностью собирать вокруг себя союзников. Его большим недостатком была тенденция передергивать информацию и преподносить ее с выгодной для себя стороны.

В компании был еще один кандидат на данную позицию — заместитель Коммерческого директора, Сергей. Мужчина 45 лет, кандидат технических наук, стратег, прекрасный аналитик с научным складом ума, но слишком мягкий к подчиненным.

После просмотра кандидатов с улицы и, проанализировав имеющихся в компании кандидатов, акционеры принимают решение назначить Генеральным директором Андрея. После 2-х грубейших ошибок в управлении компанией, повлекших за собой денежные потери в размере $600 тыс. и $750 тыс. и потери клиентов, а также как следствие падение оборота компании, акционеры в срочном порядке возвращают на позицию Генерального директора одного из своих людей. Андрея назначают Начальником Транспортно Складского хозяйства и дают ему возможность реабилитироваться, исправив свои ошибки. За два года работы Андрею удалось наладить складское хозяйство, отработать все процессы склада, выстроить систему взаимодействия между складом и другими подразделениями и вывести на новый уровень работу компании с рекламациями клиентов.

Но в 2009 году акционеры снова приходят к решению о найме Генерального директора и объявляют конкурс на замещение данной вакансии.

Итак, в конкурсе участвуют 3 кандидата:

  1. В структуре компании есть Начальник ТСХ — Андрей, который уже реабилитировал себя в глазах акционеров и не потерял желания возглавить компанию.
  2. По заданию акционеров Директор по персоналу подобрала кандидата на данную позицию вне компании: Максим — 37 лет, высшее финансово-юридическое образование, большой опыт управленческой работы, опыт работы на производстве численностью 2000 чел., опыт открытия производства с «0» и вывод его на уровень рентабельности, опыт работы финансовым контролером на предприятиях в период подготовки их к слиянию, в 2007 году попал в 10-ку лучших топ-менеджеров России.
  3. Финансовый директор компании — Александр, 44 года, высшее военно-финансовое образование. Опыт работы финансовым директором получил только в этой компании. Работал до этого 10 лет в Армии, занимался разработкой программных продуктов, затем 1,5 года в Коммерческой структуре (сеть автозаправок) финансовым менеджером. Обладал аналитическим складом ума, был очень внимателен к мелочам, но тяжел в общении.

Задание:

  1. Проанализировать ситуацию.
  2. Предложить процедуру, по которой акционеры смогут сделать выбор в пользу того или другого кандидата.
  3. Обосновать выбор кандидата по предложенной методике.
  4. Улучшится ли функционирование организации?
  5. Сможет ли компания гибко реагировать на рыночные изменения и адаптироваться к новым ситуациям?

Полезная информация

Для прессы

Статьи

Поделиться в сети