25.02.2010

«Диалог с руководителем: как быть услышанным»

Наши уважаемые эксперты и многоуважаемые участники в активном обсуждении рассмотрели вопросы:

  • Подготовка к диалогу или Как зайти в кабинет к руководителю;
  • Точки контакта владельца и менеджера;
  • Тактика и стратегия общения с руководителем;
  • Стиль экологической коммуникации

Эксперты:

Александра Моцкувене — Директор по персоналу компании «Мясницкий ряд».

Владислав Можайский — Коуч, бизнес-тренер, специалист с опытом консультирования руководителей и обучения персонала организаций (Корпорация СВЯЗЬИНВЕСТ, Газпром, НК Руснефть, ТПО «Сольер», Doucet X.O., телеканал ТНТ и др.)

Владимир Языков — Генеральный директор Группы компаний «YAZYKOV GROUP».

Вместе с нашими экспертами участники Клуба решили кейс №1 и кейс №2.

Тексты кейсов:

Кейс № 1 «Укрощение строптивой»

Описание компании:

Крупный рекламный холдинг, где владельцем (она же — генеральный директор) является женщина 42 лет. Компания на рынке 15 лет, входит в топ-10 известных агентств. Тамара Олеговна — жесткий, авторитарный руководитель.

В компании 323 человека, в непосредственном подчинении — 10 человек. Руководители проектов — 17 человек, которые напрямую ей не подчиняются, однако, она также контролирует их работу полностью.

Проблема:

Периодически так бывает, что поставив четкие задачи своим сотрудникам, она через 2-3 дня полностью меняет задачи на другие, прямо противоположные. Например, она требует от всех сотрудников приостановить работу по одному проекту (Клиент А) и бросить все силы основного состава компании на другой (Клиент Б), а спустя два дня, созывает внеплановое совещание по итогам работы над проектом клиента А. На удивленные реплики сотрудников, она отвечает, что ее на предыдущем совещании не правильно поняли. При этом, она обвиняет управленцев в том, что они не смогли расставить приоритеты и самостоятельно принять решение.

Совещания проходят в напряженной эмоциональной обстановке, с элементами «публичной казни» ответственных за проекты.

Как построить диалог с таким типом руководителя?

Кейс № 2 «Кадры для элитки»

Мы действительно хотели рассмотреть этот кейс. И даже раздали участникам его текст. Однако один из наших уважаемых экспертов предложил совсем другую ситуацию. Участники поддержали. Именно злободневность кейса нашего эксперта позволила сделать обсуждение активным, увлекательным и актуальным для всех. И особенно для нашего автора кейса. Огромное ему спасибо от организаторов и участников! А с проблемой «Кадров для элитки» можно познакомится ниже:

Описание компании:

Сеть магазинов (8) элитных отделочных материалов европейского производства. На рынке — более 10 лет. 80% клиентов — архитекторы и дизайнеры, 20% — конечные потребители. В 50% случаев окончательный выбор товаров осуществляют и те и другие одновременно, т.е приходит состоятельный клиент вместе со своим дизайнером. Средний чек 20000 евро.

Компания интенсивно развивается последние 2 года. Количество салонов увеличилось в два раза, в ближайшее время планируется открыть еще 4 магазина.

Проблема:

Требования к продавцам-консультантам в салон серьезные. Опыт работы в продажах элитных отделочных материалов и предметов интерьера от 2-х лет, возраст до 35, презентабельный внешний вид, в том числе наличие статусных аксессуаров и одежды (дорогие часы, одежда брендовых марок).

Зарплата продавцов в салон состоит из фиксированной части и процента от личных продаж. Фикс ниже рыночного на 20%. На эти условия приходят специалисты не соответствующие требованиям.

Марина Алексеевна работает в компании полгода. За это время она поняла, что в открытом доступе таких специалистов мало. Причем, Марина Алексеевна, не новичок, она HR директор с большим опытом, в частности подбора персонала в салоны элитных товаров.

Ситуацию усложняет тот факт, что планируется открытие новых магазинов почти одновременно. И ей потребуется минимум 12 профессионалов. Кроме того, в период кризиса, «старый» персонал не стремился покинуть компанию, однако она считает, что у большинства есть скрытая отсроченная демотивация. Это значит, что нужно искать менеджеров «с запасом» на процент текучки. А это еще порядка 8-10 человек.

Как она может повлиять на сложившуюся ситуацию?

Полезная информация

Для прессы

Статьи

Поделиться в сети