«Вы или Вас»

Для тех, кто ещё не знает: бизнес-это дорога в один конец. А именно: ЛЕГЧЕ НЕ СТАНЕТ. С каждым днём руководителю приходится решать всё больше задач, причём, что характерно, всё более сложных. Нет нужды перечислять отдельные факторы, такие как рост требовательности клиентов, усиление законодательства, повышение стоимости трудовых ресурсов и т.д. и т.п.

Мне кажется неправильным относить персонал к активам нематериальным. Любой руководитель может предельно точно посчитать совокупную стоимость персонала своей структуры. В чём же принципиальное отличие персонала от других видов активов? Все активы должны обеспечивать нужную отдачу. Именно поэтому организация профессиональной эксплуатации подчинённых является основной задачей руководителя. Ведь действительно профессиональный подход предполагает организацию оптимального режима работы актива и не допускает действий, вызывающих неоправданный износ.

Табуировать термин эксплуатация по отношению к персоналу мне кажется неуместной лирикой. Если вместо политкорректных и, как правило, бессодержательных деклараций о взращивании талантов руководители научатся более профессионально управлять, то персоналу будет только лучше.

В английском деловом языке существует термин «execution». На русский язык я бы его перевёл так: технология организации эффективного достижения целей с возможностью текущего контроля, анализа и коррекции хода работ или запланированных результатов. Имеется в виду совокупность действий руководителей по управлению персоналом. Очень важно — по умолчанию правильно разработать стратегию: провести анализ рынка, сформулировать набор количественных /качественных целей и определить перечень действий для их достижения. Теперь дело за малым: как сделать так чтобы персонал все эти правильные действия правильно выполнил?

Можно сгенерировать самые амбициозные цели, но затем начинает работать управленческая квалификация, выполняя функцию «трансмиссии», и передавая усилия на «колёса» — рядовых исполнителей. Реальная конкурентоспособность компании определяется уже суммой управленческих квалификаций руководителей на всех иерархических уровнях. Если в этой самой трансмиссии большие люфты, то всё происходит в полном соответствии с бессмертным «хотели, как лучше, а получилось как всегда».

За 18 лет консультирования у меня сложилось твёрдое мнение: основной проблемой постсоветских компаний является именно низкая управленческая квалификация руководителей, от первых лиц и вниз по иерархии. С идеями обычно всё в порядке, а вот исполнение в должном качестве и с нужной эффективностью сильно хромает.

Образ руководителя, который стоит на капитанском мостике и указывает массам путь в светлое будущее, очень привлекателен. А кто и как обеспечит реализацию? Для многих такая постановка вопроса оказывается неприятным сюрпризом. Вдохновлять в пример интереснее чем «возиться» с управлением, не царское это дело. Главное — указать цели и правильно замотивировать персонал, а дальше они должны сами? Увы — это не более чем весьма распространённый апокриф — «хорошие подчинённые», которыми не надо управлять и достаточно лишь показать направление. А «отличным» видимо, и показывать не надо, всё сами должны сообразить, пока босс занят некими важными делами.

На самом деле профессиональному, с точки зрения управленческой квалификации, руководителю не нужны ни хорошие, ни отличные подчинённые. Сотрудники не должны иметь противопоказаний и соответствовать базовым требованиям. Остальное обеспечит execution. Такой подход не только обеспечивает должную эффективность управления, но и снижает персоналозависимость.

В общем и целом заинтересованность в повышении эффективности управления у руководителей есть. Но у меня сложилось впечатление, что интерес этот носит не столько прикладной, сколько декларативный характер. Если что-то делается вообще, то чаще всего ищут какой-то внешний ресурс, некий волшебный порошок, который можно распылить над компанией, после чего в поведении подчинённых и произойдут желаемые изменения. Чисто психологически я легко могу понять тех, кому легче все беды валить на «плохой» персонал. Но меняется ли эффективность вашего бизнеса от моего понимания?

В компании, реально заинтересованной в долгосрочной конкурентоспособности, execution становится отдельной прикладной дисциплиной, системно объединяющей различные знания и позволяющей руководителям планомерно развивать управленческую квалификацию.

Говорят, что дороже всего нам обходится пренебрежение избитыми истинами. Так вот, о них. Бизнес должен быть прибыльным. Прибыль мы можем извлечь только из прибавочной стоимости. Отъём же иной с последующим возвратом некоторой части тому, кто эту самую стоимость произвёл, называется эксплуатацией. И давайте не будем смущённо опускать глаза и заливаться стыдливым румянцем. Идея же о том, что должным образом воодушевлённый, вдохновлённый, сплочённый и мотивированный персонал добровольно произведёт нужное количество прибавочной стоимости и поделится ею с руководителем, является самым, наверное, опасным управленческим заблуждением. Мотивация, конечно, нужна, но никак не обойтись и без принуждения. Технология и возникшая в результате её постоянного применения культура execution и является свидетельством профессиональной эксплуатации персонала.

Вывод: конкурентоспособность компании всё больше определяется уровнем управленческой квалификации руководителей, а в гораздо меньшей степени — их опытом, старательностью и энтузиазмом. Конечно, наличие таких качеств весьма полезно, но недостаточно, так как не может, на регулярной основе, компенсировать отсутствие должного уровня профессионализма.

Именно управленческая квалификация руководителя являются тем основным фактором, который определяет результаты деятельности вообще и степень старания, в частности, 80% сотрудников. Примерно 10% всегда будут работать плохо, а 10% — хорошо и почти вне зависимости от качества управления. Не стоит путать опыт и профессионализм.

Как формируется управленческая квалификация?

Метод развития «по ходу дела» — руководитель, руководя и что-то читая/изучая, становится более умелым — хотелось бы отбросить сразу.

Профессионалом можно по праву называть только того, кто точно знает, каким набором «инструментов» обеспечивается разработка и выполнение задач, а также умеет целенаправленно использовать свои знания для получения нужных результатов. Это справедливо для любой профессии, поэтому не совсем понятно, почему для управления нужно делать исключение. К сожалению, наше — да и не только наше — бизнес-образование даёт, скорее, общую управленческую культуру, чем прикладной инструментарий для эффективного управления. Руководители являются — в лучшем случае — обладателями разрозненной и зачастую противоречивой информации, что не позволяет откалибровать компетенции и почти не оказывает влияния на качество управления и возможности влияния на производительность труда. Правда, возникает возможность убедительного объяснения любой неудачи.

Управленческая квалификация никак не проявится в результате простого увеличения объёма информации. Для целенаправленного применения информацию надо осмысливать и систематизировать, тогда знания из статических преобразуются в динамические.

Последовательность развития, на мой взгляд, выглядит так:

  • Общая культура: накопление информации, освоение терминологии;
  • Динамические знания: осмысление, структуризация и систематизация информации, в результате возникает чёткое понимание о видах, предназначении и принципах использования «инструментов»;
  • Умения: гарантированное получение запланированных результатов полученных благодаря целенаправленному использованию нужной комбинации «инструментов» и формированию алгоритмов применения;
  • Навыки: запланированные результаты получаются автоматически, благодаря закрепляющему изученный алгоритм повторению;
  • Мастерство: бесконечная шлифовка нюансов выполнения, импровизация;
  • Искусство: разработка собственных методик.

Элементарно? Согласен. Но ведь перемещение «по шкале» не возникает исключительно от стажа, требуются осмысленные действия. Моя практика показывает, что большинство тех, кто вообще занят саморазвитием, ограничивается первым этапом, полагая и это немалой доблестью. А на какой стадии сейчас находитесь вы? И есть ли у вас план дальнейшего развития?

Как выглядит «Путь Воина» для руководителя? Планомерно осваивать технологии, позволяющие постепенно перейти от неэффективной суеты к эффективному бездействию. Коим, на первый и незамысловатый взгляд, будет выглядеть комплекс точно рассчитанных акупунктурных воздействий на ключевые точки управленческого пространства вместо бесполезных изначально попыток «успеть всё».

Если не управляете Вы, то управляют Вами. Вы или Вас? Третьей позиции в этом лучшем из миров пока не предусмотрено.

Александр Фридман
Генеральный директор компании SAVAGE,
Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group.

Полезная информация

Для прессы

Статьи

Поделиться в сети